Methode Mensch – Transformation der Kultur in Unternehmen

Kultur in Unternehmen

Die Unternehmenskultur stellt einen zentralen Aspekt für den Erfolg und die Identität eines Unternehmens dar. Sie verkörpert die Werte, Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur umfasst alle informellen und formalen Aspekte der Organisation, wie ihre gemeinsamen Werte, die Art und Weise, wie Mitarbeiter interagieren, die Führungskultur, die Kommunikationswege und die geteilte Identität und Mission des Unternehmens. Eine positive und passende Unternehmenskultur kann die Mitarbeiterbindung und -motivation stärken, die Zusammenarbeit verbessern, Innovationsfähigkeit fördern und das Arbeitsklima positiv beeinflussen.

Im Verlauf der Jahrzehnte hat die Forschung auf dem Gebiet der Unternehmenskultur einen bemerkenswerten Fortschritt gemacht, der durch massgebende Artikel renommierter Autoren wie Edgar H. Schein, Geert Hofstede, Jay W. Lorsch und Paul R. Lawrence, Jim Collins und Jerry I. Porras sowie Robert E. Quinn und Kim S. Cameron vorangetrieben wurde.

Lorsch und Lawrence¹ haben bereits Ende der 1960er Jahre die Bedeutung von Unternehmenskultur für die Organisationsstruktur und -strategie betont. Ihr bahnbrechender Artikel prägte das Verständnis dafür, wie Kultur die Arbeitsweise und Leistung von Unternehmen beeinflusst. Im Zeitraum von 1967 – 1972 hat Geert Hofstede mit seiner Studie bei IBM die Grundlage für sein bahnbrechendes Buch² von 1980 gelegt, in dem er seine Kulturdimensionen, die eine Vorlage für die Analyse nationaler und organisatorischer Kulturen bieten, entwickelt hat.

Ein fundamentaler Pionier in der Erforschung der Unternehmenskultur ist Schein, der in seinem Werk von 1985³ eine grundlegende Unterscheidung zwischen Artefakten, Werten und Grundannahmen vorstellt. Schein betont, dass Unternehmenskultur in den tief verwurzelten Überzeugungen und Annahmen der Mitarbeiter wurzelt. Seine Arbeit legt den Grundstein für das Verständnis der Kultur als unsichtbare Kraft, die das Verhalten und die Entscheidungen in einer Organisation beeinflusst. Weiterführend hebt Schein in seinem Buch von 1999⁴ die Bedeutung hervor, die Veränderungen in der Unternehmenskultur für das langfristige Überleben und die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen haben.

Collins und Porras⁵ werfen in ihrem HBR-Artikel von 1996 einen Blick auf die tieferen Elemente der Unternehmenskultur, die die Vision und die Werte eines Unternehmens bilden. Ihr Konzept der Core Ideology betont die dauerhafte Bedeutung von Werten und Visionen für die Gestaltung von Organisationsidentität und langfristigem Erfolg.

Cameron und Quinn haben dann im Jahr 2006 ihren Competing Values Framework⁶ veröffentlicht und damit zur Differenzierung und Analyse von Unternehmenskulturen beigetragen. Das Competing Values Framework verdeutlicht, wie Organisationen unterschiedliche Kulturen haben können, die auf gegensätzlichen Wertesystemen basieren. Dieses Modell erlaubt es Unternehmen, ihre Kultur zu identifizieren, zu bewerten und gezielt zu gestalten.

Qualitative Aspekte der Unternehmenskultur

Die qualitativen Aspekte der Unternehmenskultur sind sehr vielschichtig und daher auch nicht einfach zu greifen. Möchte man aber einen Kulturwandel in einer Organisation umsetzen, muss man sich diesem Problem stellen. Die qualitativen Aspekte der Unternehmenskultur werden in den vorstehend genannten massgeblichen Arbeiten durch verschiedene Konzepte und Betonungen beleuchtet. Einige wichtige Aspekte sind:

1. Tiefe Werte und Annahmen (Edgar H. Schein): Schein betont, dass die Unternehmenskultur in den tief verwurzelten Werten und Grundannahmen der Mitarbeiter verankert ist. Diese unsichtbaren Elemente formen das Verhalten, die Einstellungen und die Entscheidungsfindung in der Organisation. Diese qualitativen Aspekte sind oft schwer zu identifizieren, aber sie prägen die Kultur auf fundamentalere Weise.
2. Kulturdimensionen (Geert Hofstede): Hofstede betonte die qualitativen Unterschiede zwischen Kulturen, die sich in Dimensionen wie Individualismus vs. Kollektivismus, Machtabstand, Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität vs. Femininität ausdrücken. Diese Dimensionen beeinflussen, wie Menschen in Organisationen interagieren und wie Entscheidungen getroffen werden.
3. Kernideologie (James C. Collins und Jerry I. Porras): Die Kernideologie (im Original: Core Ideologie) eines Unternehmens umfasst seine zentralen Werte, Zweck und Vision. Diese qualitativen Elemente bilden die Grundlage für die Identität einer Organisation und helfen, langfristige Ziele zu definieren und zu erreichen. Sie beeinflussen die Handlungen der Mitarbeiter und ihre Ausrichtung auf gemeinsame Ziele.
4. Konkurrierende Wertesysteme (Robert E. Quinn und Kim S. Cameron): Quinn und Cameron betonen, dass Organisationen verschiedene konkurrierende Wertesysteme haben können, die jeweils unterschiedliche Aspekte wie Flexibilität, Stabilität, interne oder externe Orientierung betonen. Diese qualitativen Aspekte können bestimmen, wie Organisationen auf Herausforderungen reagieren und wie sie Innovationen fördern.

Insgesamt wird betont, dass die Unternehmenskultur nicht nur aus oberflächlichen Verhaltensweisen besteht, sondern tiefe, qualitative Elemente umfasst, die die Identität, die Ausrichtung und die Dynamik einer Organisation prägen. Von den grundlegenden Werten und Annahmen bis hin zu den strategischen Visionen und den konkurrierenden Wertesystemen spiegeln diese Aspekte die reiche und vielschichtige Natur der Unternehmenskultur wider.

Wandel der Arbeitswelt – Wandel der Unternehmenskulturen

Die vorstehende historische Übersicht der Erforschung von Unternehmenskultur und die kurze Zusammenfassung ihrer qualitativen Aspekte gibt eine Idee der Schwierigkeiten, die sich aus dem Themenkreis Unternehmenskultur ergeben. Unternehmenskultur scheint sich dem klaren Zugriff zu entziehen und es stellt sich die Frage, warum man sich überhaupt damit beschäftigen sollte. Eine einfache Antwort auf diese Frage ist, dass Unternehmenskultur massgeblich für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens wichtig ist. Kurz zusammengefasst, ist die Unternehmenskultur entscheidend für die Art wie eine Organisation Entscheidungen trifft und wie sie mit Herausforderungen umgeht.

Der aktuelle Wandel der Arbeitswelt stellt gegenwärtig eine der grössten allgemeinen Herausforderungen für alle Arten von Unternehmen dar und hat erheblichen Einfluss auf den Wandel von Unternehmenskulturen. Die fortschreitende Globalisierung, Technologieentwicklung, Veränderungen in der Arbeitsweise und die sich verändernden Erwartungen der Mitarbeiter beeinflussen, wie Unternehmen ihre Kulturen gestalten und anpassen. Im Folgenden sind einige Beispiele aufgelistet, wie der Wandel der Arbeitswelt die Unternehmenskulturen beeinflusst. Persönlich betrachte ich diese acht Beispiele als die wesentlichen Treiber für Wandel in der Unternehmenskultur und der aktuellen Zeit.

1. Flexibilität und Remote-Arbeit: Die verstärkte Nutzung von Technologie ermöglicht es den Mitarbeitern, flexibler zu arbeiten, auch von entfernten Standorten aus. Dies erfordert eine Anpassung der Unternehmenskultur, um Vertrauen, Eigenverantwortung und klare Kommunikationsstrukturen zu fördern.
2. Multikulturelle Teams: Global verteilte Teams sind heutzutage häufiger, was eine erhöhte Sensibilität für kulturelle Unterschiede erfordert. Die Unternehmenskultur muss eine Offenheit für kulturelle Vielfalt und eine interkulturelle Zusammenarbeit fördern.
3. Innovation und Agilität: Der Wettbewerb und die sich schnell ändernden Märkte erfordern eine verstärkte Betonung von Innovation und Agilität. Unternehmen müssen eine Kultur schaffen, die Veränderungen begrüßt, Risikobereitschaft fördert und experimentelles Denken unterstützt.
4. Lernen und Entwicklung: Die schnelle Veränderung von Technologie und Arbeitsprozessen erfordert kontinuierliches Lernen und Weiterentwicklung der Fähigkeiten. Die Unternehmenskultur sollte eine Lernkultur unterstützen, in der Mitarbeiter ihre Fähigkeiten ständig erweitern können.
5. Work-Life-Balance: Nicht nur die jüngere Generation von Mitarbeitern legt oft großen Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance. Unternehmen müssen eine Kultur schaffen, die Flexibilität ermöglicht, Burnout verhindert und das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördert.
6. Kommunikation und Transparenz: In einer zunehmend vernetzten Welt ist klare Kommunikation und Transparenz wichtiger denn je. Eine Kultur, die offene Kommunikation und den Austausch von Informationen fördert, ist entscheidend für den Erfolg.
7. Digitale Transformation: Die Integration von Technologie in alle Aspekte des Geschäfts hat Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten. Dies erfordert oft eine Veränderung der Denkweise und eine Anpassung der Unternehmenskultur, um die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen.
8. Führung im Wandel: Die traditionelle Führungshierarchie wird zunehmend durch flachere Strukturen und partizipative Führung ersetzt. Dies erfordert eine Kultur der Zusammenarbeit, in der Führung auf Vertrauen und Einbindung basiert.

Alle acht Treiber beeinflussen die Arbeitsweise auf individueller Ebene. Betreffen die Punkte 1 – 4 grundsätzlich alle Mitarbeiter eines Unternehmens, sind die Punkte 6 – 8 vornehmlich für Führungskräfte relevant. Die Führungskräfte sind es, die durch Kommunikation, Transparenz und einer angemessenen digitalen Transformation die Enabler sind, die dem Unternehmen mit Ihrer Führungskompetenz die Werkzeuge, Freiräume und Richtung vorgeben, die für die Organisation angemessen sind und damit die Punkte 1 – 4 massgebend ermöglichen und beeinflussen.

Work-Life-Balance (Punkt 5) stellt in dieser Liste eine Sonderrolle dar. Es ist ein Wunsch, oft aller Hierarchieebene, eine ausgeglichene Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu finden. Dieser Wunsch auf Seite der Arbeitnehmer steht vordergründig im Widerspruch zum Wunsch der Arbeitgeber nach möglichst hoher Effizienz und Auslastung. Nur wenn die Führungskräfte es schaffen die Rahmenbedingungen (Punkte 6 – 8) zu erzeugen, in denen die Mitarbeiter eine hohe Produktivität erreichen (in der Regel durch die Punkte 1 – 4), kann dieser Widerspruch ausgeräumt, die Wünsche sowohl von Arbeitgebern, als auch Arbeitnehmern erfüllt und eine angemessene Work-Life-Balance erzeugt werden.

Salopp gesagt kann man zusammenfassen:

Menschen formen Kultur – Kultur formt Menschen

In unternehmerischen Organisationen liegt die Verantwortung für diese Prozess bei den Führungskräften. Wie beschrieben sind es die Führungskräfte, die die Rahmenbedingungen definieren und damit den Raum für die Entwicklung der Unternehmenskultur bereitstellen. Die Zufriedenheit mit der resultierenden Work-Life-Balance und der Produktivität sind die Messgrössen, an denen sich die Führungskräfte bewerten lassen müssen.

Wandel der Arbeitswelt, Ausrichtung der Unternehmen und Unternehmenskultur als Katalysator für den wirtschaftlichen Erfolg. Das ist Chefsache. Aber wie kann die Unternehmenskultur gestaltet werden?

Gezielte Transformation der Kultur in Unternehmen

Wenn sich die Unternehmensführung entschliesst die eigene Unternehmenskultur auf den Prüfstein zu stellen, bietet sich dafür ein systematischer Prozess an. Natürlich führen viele Wege nach Rom und entsprechend gibt es auch unterschiedliche Herangehensweisen für dieses Thema. Im Folgenden möchte ich mich auf den von Cameron und Quinn skizzierten Weg konzentrieren. Der Prozess für einen Kulturwandel nach Cameron und Quinn kann folgendermaßen aussehen:

1. Diagnose: Zunächst muss die aktuelle Unternehmenskultur anhand des Competing Values Frameworks diagnostiziert werden. Dies ermöglicht es, den bestehenden Kulturtyp zu identifizieren und die spezifischen Stärken und Schwächen der Kultur zu erkennen.
2. Vision und Ziele: Basierend auf der Diagnose sollten klare Ziele und eine Vision für den gewünschten Kulturwandel entwickelt werden. Welche Kultur soll angestrebt werden, um die Unternehmensziele besser zu unterstützen?
3. Kulturveränderungsstrategien: Cameron und Quinn stellen acht verschiedene Kulturveränderungsstrategien vor, die jeweils auf die vier Kulturtypen abgestimmt sind. Zum Beispiel könnten für eine Organisation mit einer starken Hierarchie-Kultur Strategien wie „Training und Entwicklung“ oder „Stärkung der Mitarbeiterpartizipation“ relevant sein.
4. Implementierung: Die ausgewählten Kulturveränderungsstrategien werden umgesetzt. Dies kann Schulungen, Workshops, Veränderungen in Führungspraktiken, Anreizsystemen und anderen Bereichen beinhalten.
5. Kontinuierliche Überwachung und Anpassung: Während des Prozesses sollten Fortschritte überwacht und regelmäßige Überprüfungen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die gewünschten Veränderungen eintreten. Bei Bedarf sollten Anpassungen vorgenommen werden.
6. Integration in die Organisationsstruktur: Der Kulturwandel sollte in die Struktur und die Prozesse der Organisation integriert werden. Die Kultur sollte in Entscheidungsfindung, Kommunikation, Leistungsmanagement usw. einfließen.
7. Führung und Vorbildfunktion: Die Führungsebene sollte den Kulturwandel vorleben und unterstützen. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Verbreitung neuer Werte und Verhaltensweisen.
8. Langfristige Verankerung: Ein erfolgreicher Kulturwandel erfordert Zeit und Beharrlichkeit. Die neuen Werte und Verhaltensweisen sollten langfristig verankert werden, um sicherzustellen, dass die gewünschte Kultur nachhaltig ist.

Dieser Prozess betont die systematische Analyse, Planung und Umsetzung von Veränderungen in der Unternehmenskultur. Es ist wichtig, die Kulturveränderungsstrategien an die spezifische Situation und den Kontext des Unternehmens anzupassen. Auch hier wird wieder die Bedeutung der Führungsverantwortung (Punkt 7) hervorgehoben. Es kann gar nicht eindringlich genug betont werden: Unternehmenskultur ist Chefsache.

Ein weiterer wichtiger Aspekt wird bei dem vorstehend skizzierten Prozess ebenfalls schnell klar: die Transformation ist aufwendig. Sie erfordert Zeit und Ressourcen und ist keine Initiative die mal eben schnell nebenbei erfolgreich angegangen werden kann. Das wird nochmal so deutlich, fächert man das Vorgehen für Diagnose (also nur Schritt 1 aus dem Gesamtprozess) genauer auf.

Die Diagnose der aktuellen Unternehmenskultur anhand des Competing Values Frameworks ist ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Schritt, um die bestehende Kultur zu verstehen und die Grundlage für einen erfolgreichen Kulturwandel zu legen. Das Competing Values Framework teilt die Kulturen in vier Quadranten ein, die jeweils einen bestimmten Kulturtyp repräsentieren: Clan-Kultur, Markt-Kultur, Hierarchie-Kultur und Adhokratie-Kultur. Hier ist, wie dieser Diagnoseprozess aussehen könnte:

1. Vorbereitung: Sammeln Sie relevante Daten und Informationen über die Organisation. Dies könnte Mitarbeiterbefragungen, Interviews, Beobachtungen und andere Quellen umfassen. Stellen Sie sicher, dass Sie ein umfassendes Bild von der Unternehmenskultur erhalten.
2. Identifizierung der Kulturmerkmale: Das Competing Values Framework basiert auf zwei Dimensionen: intern vs. extern (d.h., ob die Kultur eher auf Zusammenarbeit oder Wettbewerb ausgerichtet ist) und flexibel vs. kontrolliert (d.h., ob die Kultur eher flexibel und anpassungsfähig oder stabil und kontrolliert ist). Identifizieren Sie anhand dieser Dimensionen, wo Ihre Organisation auf der Skala liegt.
3. Quadrantenzuweisung: Basierend auf den Ergebnissen der Dimensionen ordnen Sie Ihre Organisation einem der vier Quadranten des Competing Values Frameworks zu:
   • Clan-Kultur: Betont Teamarbeit, Zusammenarbeit und soziale Bindungen. Ähnlich einer großen Familie.
   • Markt-Kultur: Orientiert sich an Wettbewerb, Ergebnissen und Kundenorientierung. Ähnlich einem Wettbewerbsmarkt.
   • Hierarchie-Kultur: Fokussiert auf Stabilität, Kontrolle und klare Strukturen. Ähnlich einer Bürokratie.
   • Adhokratie-Kultur: Priorisiert Innovation, Kreativität und Flexibilität. Ähnlich einer Startup-Kultur.
4. Bewertung der Stärken und Schwächen: Nachdem Sie die Kultur in einem bestimmten Quadranten identifiziert haben, bewerten Sie die Stärken und Schwächen dieser Kultur im Kontext Ihrer organisatorischen Ziele und Herausforderungen. Welche Aspekte der Kultur unterstützen die Unternehmensziele, und welche könnten Hindernisse sein?
5. Abgleich mit der Organisationsstruktur und den Zielen: Überprüfen Sie, wie gut die aktuelle Kultur zu den organisatorischen Zielen und der Organisationsstruktur passt. Gibt es Diskrepanzen oder Kluften zwischen der gewünschten Kultur und der aktuellen Situation?
6. Identifizierung von Veränderungsbedarf: Basierend auf der Analyse des Competing Values Frameworks können Sie identifizieren, welche Aspekte der Kultur geändert werden müssen, um besser zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu passen.

Die Diagnose der Unternehmenskultur anhand des Competing Values Frameworks erfordert eine genaue Analyse und Reflexion. Sie bietet jedoch eine strukturierte Methode, um die aktuelle Kultur zu verstehen und gezielt auf Veränderungen hinzuarbeiten.

Wer nun neugierig auf das Thema Kulturwandel geworden ist und die weiteren Schritte besser verstehen möchte, den lade ich ein, sich entweder direkt mit dem Competing Values Frameworks von Cameron und Quinn auseinanderzusetzen, oder mich zu kontaktieren.

Fazit

Das Verständnis der Bedeutung von Unternehmenskultur für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen aller Art hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch verbessert und ist in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur dokumentiert. Unterschiedliche qualitative Aspekte von Kultur im Allgemeinen wie auch in Unternehmen im Speziellen sind heute klar benannt und gut verstanden. Gleichzeitig entsteht durch den vielschichtigen Wandel der Arbeitswelt zunehmend Druck auf die Unternehmen.

Es ist DIE Führungsaufgabe schlechthin, die Unternehmenskultur zu schaffen, die für eine optimale Interaktion eines Unternehmens mit seiner Umwelt ermöglicht und dadurch langfristig den unternehmerischen Erfolg sichert.

Literatur

1. Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W. (1967) Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1–47 ↩︎
2. Geert Hofstede (1980) Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values Newbury Park, London/Neu-Delhi 1980 ↩︎
3. Schein, Edgar H. (1985) Organizational Culture and Leadership San Francisco: Jossey-Bass Publishers ↩︎
4. Schein, Edgar H. (1999) The Corporate Culture Survival Guide San Francisco: Jossey-Bass Publishers ↩︎
5. Collins, J. & Porras, J. I. (1996) Building Your Company’s Vision Harvard Business Review 9-10 1996 ↩︎
6. Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2006) Diagnosing and Changing Organizational Culture San Francisco: Jossey-Bass Publishers ↩︎